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Quer ser um bom gestor? Seja dispensável

A pergunta que o dono e o gerente deveriam fazer todos os dias é: o que vai acontecer no dia que o gerente não estiver aqui? Seja porque ele precisa tirar férias, ficou doente ou precisou levar os filhos ao médico. Essas situações acontecem e vão acontecer sempre. E aí, quem estará lá para resolver as anomalias e percalços? Quem irá orientar a equipe no que deve ser feito?


Recentemente li um artigo da Harvard Business Review intitulado “Tornando-se indispensável” (Making Yourself Indispensable). Não me entenda mal, o artigo é excelente, traz a importância do desenvolvimento e aprendizado contínuo do gestor o que acredito ser essencial para ser um bom gerente e formar boas equipes. É claro que precisamos aprender todos os dias — vamos falar mais sobre isso daqui a pouco. O que me inquietou de verdade no artigo foi a necessidade de chamar a atenção do leitor com um título focado no desenvolvimento do gestor para que ele garanta o seu emprego e a sua perpetuidade no negócio, se tornando indispensável.


Isso é o que mais vejo nas fazendas por onde passo, um gestor sendo cobrado por fazer um bom trabalho, trabalhando de 10 a 14 horas por dia, resolvendo todos os problemas que aparecem pela frente. Desde a necessidade de uma mangueira hidráulica que rachou até a decisão de aplicar ou não um produto para controlar a população de lagartas. Apagando todos os “fogos” que aparecem por aí. O gerente pouco a pouco se torna o braço direito do dono: “sem ele o que seria da fazenda?”.


Você já pode imaginar onde quero chegar, não é mesmo? A pergunta que o dono e o gerente deveriam fazer todos os dias é: o que vai acontecer no dia que o gerente não estiver aqui? Seja porque ele precisa tirar férias, ficou doente ou precisou levar os filhos ao médico. Essas situações acontecem e vão acontecer sempre. E aí, quem estará lá para resolver as anomalias e percalços? Quem irá orientar a equipe no que deve ser feito?


Essa situação torna o negócio cada vez mais frágil. Isso mesmo, mesmo que os problemas estejam sendo resolvidos rapidamente, o negócio se torna dependente de um único individuo para funcionar e isso é altamente arriscado para a sua perpetuação. Entender isso é papel do dono/produtor e do gerente, para que juntos construam uma maneira diferente de trabalhar, entendo que o bom gerente não é aquele que resolve de tudo, mas sim a quele que:


  1. Capacita as pessoas para que elas resolvam os problemas;

  2. Deixa claro o que se espera do trabalho de cada operador e torna visual as informações, para que todos saibam o que é preciso ser feito, sem preguntar;

  3. Organiza os processos e a rotina para que os imprevistos diminuam;

  4. Organiza o estoque para que os materiais não faltem e não tenha excesso de produto parado.

  5. Forme um time de pessoas que sabem pensar frente as anomalias e imprevistos.


Bem, fazer isso não é fácil, exige muita dedicação, aprendizado, habilidade de comunicação e aperfeiçoamento contínuo. Essa é a típica situação em que “é mais fácil falar do que fazer”. É por isso que eu falei lá no começo da importância do desenvolvimento do gestor que o artigo da Harvard Business Review abordou. Cada um desses 5 pontos que eu citei acima é um mundo de práticas, ferramentas e trabalho. Mas o primeiro passo é o gerente e o dono enxergarem a importância do gestor assumir esse papel, em que a cada dia que passa o negócio depende menos dele, porque ele está capacitando as pessoas. Engraçado é que quando isso acontece, ao invés de o gerente se tornar alguém com menos valor, ele passa a ter um papel muito mais importante, com um valor inestimável para o negócio.


Digo isso porque qualquer um pode pegar o carro e ir à cidade comprar uma mangueira nova, basta saber dirigir. Mas estar junto, capacitando e desenvolvendo as pessoas são poucos. Muitas vezes é difícil ter essa visão, seja pelo medo de perder o emprego, seja por receio de perder o status de “controlador supremo”. Entretanto, o salário de um gerente só faz sentido se ele se colocar nessa nova posição, com um novo jeito de pensar e agir.


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Referências:

O Manual do Líder Capa comum — Peter R. Scholtes

Sistema MDA de Gestão — Paulo Machado, Clínica do Leite.


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